João Miguel Mesquita
A gestão de projetos continua a ser um dos pontos críticos da transformação digital nas empresas. A crescente dependência da tecnologia para suportar processos de negócio coloca pressão adicional sobre as equipas responsáveis pela execução destas iniciativas.
Alguns estudos recentes sugerem que muitas organizações deveriam ser mais rigorosas quando avaliam a continuidade de um projeto. Quando uma iniciativa deixa de demonstrar viabilidade financeira ou estratégica, a decisão de a interromper pode representar uma gestão mais eficiente dos recursos disponíveis.
Em muitas empresas existe a perceção de que os projetos estão bem alinhados entre equipas e departamentos. Alguns estudos mostram que, nos Estados Unidos, cerca de 90% das organizações afirmam ter esse alinhamento interno. No entanto, os resultados observados revelam uma realidade menos consistente.
Apenas cerca de 70% dos projetos acabam por gerar um retorno significativo sobre o investimento, enquanto mais de um terço é cancelado ou interrompido antes do previsto devido a desalinhamento estratégico ou falta de retorno financeiro.
Neste contexto, as ferramentas de planeamento de cenários têm ganho relevância. Este tipo de software permite simular diferentes evoluções possíveis para um projeto, avaliando custos, riscos e benefícios potenciais antes e durante a execução.
As empresas que recorrem a este tipo de ferramentas tendem a obter melhores resultados no retorno sobre o investimento quando comparadas com organizações que não utilizam planeamento estruturado. A possibilidade de testar diferentes hipóteses ajuda os gestores a antecipar riscos e a ajustar decisões ao longo do ciclo de vida do projeto.
Curiosamente, as organizações com processos de planeamento mais maduros acabam por cancelar mais projetos. No entanto, este comportamento não está associado a uma maior taxa de falha. Pelo contrário, está relacionado com ciclos de revisão mais frequentes e com uma análise contínua da viabilidade das iniciativas.
Quando os projetos são avaliados regularmente, as equipas conseguem identificar mais cedo sinais de que o investimento pode não produzir os resultados esperados. Nesses casos, interromper o projeto numa fase inicial evita que recursos financeiros e humanos continuem a ser aplicados em iniciativas com baixa probabilidade de sucesso.
Este modelo permite concentrar recursos nas iniciativas com maior potencial de retorno. Como consequência, os projetos que ultrapassam estas fases de revisão tendem, em média, a apresentar níveis de rentabilidade superiores.
As equipas com melhor desempenho não dependem de planos considerados perfeitos, mas sim de ciclos de revisão regulares, alinhamento entre equipas e capacidade para redistribuir recursos quando os indicadores deixam de justificar a continuidade de um projeto.
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