Guillem Alsina Gonzàlez
Apesar de ser um «segredo de polichinelo» na indústria tecnológica, um novo estudo realizado pela Microsoft aponta a cultura organizacional como o principal obstáculo à adoção da tecnologia de inteligência artificial, à frente das capacidades da própria tecnologia ou da formação dos colaboradores.
As conclusões da empresa de Redmond apontam também para diferenças consoante o tipo de organização que adota a IA, enquanto na indústria do desenvolvimento de software estas soluções se integram de forma transversal em múltiplos departamentos e perfis, outros setores, como a indústria transformadora, optam por uma implementação menos generalizada em termos de volume de utilizadores, mas com uma profundidade técnica muito maior nas suas operações críticas.
Os dados indicam que a utilização de assistentes virtuais evoluiu da simples automatização de processos para o apoio a tarefas cognitivas complexas e, atualmente, quase metade das interações dos trabalhadores com estes sistemas destina-se à análise exaustiva de informação, à resolução de problemas e à avaliação crítica. A utilização restante divide-se em partes quase iguais entre a coordenação com outros colaboradores, a produção técnica de documentos e a localização de dados internos.
Como consequência direta deste apoio tecnológico, a maioria dos colaboradores pode dedicar mais tempo a tarefas de grande valor estratégico e, inclusive, mais de metade dos inquiridos para a realização do estudo reconhece estar a realizar um volume de trabalho que há um ano era impensável.
Este panorama impulsionou o surgimento de um perfil de utilizador avançado, que hoje representa 16% dos profissionais que utilizam estas ferramentas, um grupo que se destaca por conceber fluxos de trabalho de múltiplas etapas e dar prioridade às capacidades de análise propriamente humanas. Para eles, o controlo exaustivo da qualidade e o pensamento crítico são inegociáveis, pelo que utilizam os resultados fornecidos pela máquina meramente como ponto de partida, assumindo invariavelmente a responsabilidade final pela tarefa por parte de um trabalhador humano.
Mas, embora os profissionais estejam plenamente preparados para esta nova etapa, as organizações ainda carecem das metodologias necessárias para os apoiar. O trabalho da Microsoft aponta que os elementos estruturais, como a cultura corporativa, o apoio dos quadros intermédios e as estratégias de gestão de talentos, têm o dobro do impacto no sucesso da adoção tecnológica do que o esforço que cada colaborador possa realizar isoladamente.
Assim, o estudo constata que apenas um em cada cinco trabalhadores se encontra num ambiente ideal, onde as suas capacidades pessoais e a infraestrutura da sua empresa estão perfeitamente equilibradas. No lado oposto, existem amplos grupos de profissionais estagnados por falta de recursos, funcionários altamente qualificados que se deparam com o bloqueio burocrático das suas próprias direções, e empresas com infraestruturas preparadas cujos funcionários ainda não deram o passo definitivo para a adoção.
Em suma, a imensa maioria do mercado atravessa uma fase de transição altamente desestruturada.
O principal obstáculo para superar este cenário de paralisia encontra-se nas altas esferas de decisão, e apenas um quarto dos utilizadores inquiridos considera que a sua equipa de direção mantém uma estratégia clara e coerente no que diz respeito à integração destas inovações. Esta falta de orientação gera uma grande pressão sobre os quadros de pessoal, que temem ficar para trás se não utilizarem a tecnologia, mas que, ao mesmo tempo, sentem que é mais seguro ater-se aos objetivos tradicionais.
O receio de inovar por parte do profissional é fortemente reforçado por um sistema de avaliação obsoleto, uma vez que uma minoria extremamente reduzida afirma receber algum tipo de reconhecimento por tentar melhorar os processos operacionais através da inteligência artificial, especialmente se os resultados a curto prazo não atingirem as previsões desejadas.
A empresa de Redmond conclui que, para quebrar esta inércia que trava a produtividade, as organizações devem evoluir para modelos de aprendizagem organizacional contínua, captando os dados empíricos gerados pelas ferramentas autónomas para otimizar os métodos de trabalho futuros e, acima de tudo, modificando as suas métricas de desempenho para incentivar economicamente e premiar a reformulação real dos fluxos de trabalho corporativos.
