Guillem Alsina Gonzàlez
O discurso predominante no setor tecnológico sustenta que a aplicação da inteligência artificial generativa aos postos de trabalho permite aliviar a carga administrativa dos funcionários, automatizando a redação de documentos rotineiros ou a depuração de código para liberar os profissionais para tarefas mais estratégicas. No entanto, e conforme explicado na Harvard Business Review, a realidade que surge após a fase de entusiasmo inicial apresenta nuances complexas que os responsáveis pela tecnologia das organizações devem considerar.
Após uma análise exaustiva realizada durante oito meses numa empresa tecnológica norte-americana, os autores do estudo observaram como a introdução destas ferramentas alterou os hábitos de trabalho de uma equipa de aproximadamente duzentos funcionários. Os dados obtidos pela observação direta e pelas entrevistas aprofundadas revelaram que os trabalhadores operavam a um ritmo mais acelerado, assumiam um leque de tarefas muito mais amplo e estendiam a sua atividade profissional a mais horas do dia.
É fundamental destacar que esse aumento do esforço não respondeu a uma ordem corporativa, mas a uma iniciativa própria dos funcionários, que encontraram na IA uma forma de tornar o conceito de «fazer mais» acessível e gratificante.
Este fenómeno manifesta-se principalmente através de uma expansão das competências que, embora a priori pareça positiva, gera efeitos secundários estruturais. Ao reduzir a barreira de entrada técnica à IA graças à facilidade de utilização dos chatbots, os trabalhadores começaram a assumir responsabilidades que anteriormente pertenciam a outros departamentos ou especialistas.
Por exemplo, os autores da análise puderam observar gerentes de produto escrevendo código e pesquisadores executando tarefas de engenharia, trabalhos que no passado teriam sido terceirizados ou delegados. Embora isso tenha proporcionado uma sensação de autonomia imediata, resultou numa carga oculta para os perfis mais técnicos.
Os engenheiros experientes viram o seu tempo de revisão aumentar consideravelmente, tendo de auditar e corrigir o trabalho gerado por colegas de outras áreas que utilizavam a IA para concluir tarefas técnicas sem a base de conhecimentos adequada. Esta supervisão informal, muitas vezes realizada através de canais de chat e consultas rápidas, acrescentou um peso considerável aos fluxos de trabalho dos especialistas.
Outro aspeto crítico identificado é a dissolução das fronteiras temporais.
A facilidade de iniciar uma tarefa com um simples comando reduziu o atrito habitual de enfrentar a «página em branco», o que levou os funcionários a inserir microtarefas em momentos que antes eram de descanso. O trabalho tornou-se mais ambiental e difícil de delimitar, invadindo pausas para café ou tempos de espera, sob a premissa de enviar uma «última instrução» ao sistema.
Essa dinâmica, somada à capacidade de gerenciar vários agentes de IA em paralelo, aumentou a multitarefa e a necessidade de prestar atenção a diferentes frentes. A sensação de ter um «parceiro» digital resultou numa vigilância constante dos resultados gerados pela máquina, elevando as expectativas de velocidade e resposta sem que houvesse uma demanda explícita por parte da direção.
Para os diretores de tecnologia e responsáveis pelos recursos humanos, esta situação representa um risco operacional significativo: o que a curto prazo é interpretado como um aumento voluntário da produtividade, a médio prazo traduz-se num desgaste acumulativo. O aumento silencioso da carga de trabalho pode levar ao esgotamento, à deterioração da tomada de decisões e a um aumento na rotatividade de pessoal, anulando as eficiências alcançadas.
Quando a novidade da experiência desaparece, os trabalhadores encontram-se a gerir um volume de tarefas insuportável, tendo normalizado um ritmo de produção que não permite a recuperação cognitiva necessária. Perante este cenário, a estratégia de confiar na autorregulação da equipa revela-se ineficaz, e a solução passa pelo que os especialistas denominam uma «prática de IA»: a instauração de normas corporativas que estruturem a utilização destas tecnologias.
Segundo os investigadores, as empresas devem desenvolver um conjunto de normas que definam não só como utilizar a IA, mas também quando é apropriado parar, pelo que consideram imperativo introduzir pausas intencionais nos fluxos de trabalho para avaliar o alinhamento das tarefas e evitar a acumulação de sobrecarga. Da mesma forma, deve-se promover uma sequência de trabalho que priorize o avanço por fases coerentes em vez da resposta imediata, protegendo assim as janelas de concentração dos funcionários.
Por fim, é crucial que as organizações institucionalizem espaços de conexão humana que contrariem o isolamento do trabalho assistido por IA. Promover o diálogo e o intercâmbio social é vital para restaurar a perspetiva e manter a qualidade criativa, lembrando que a eficiência algorítmica não deve substituir o julgamento crítico nem a sustentabilidade do ambiente de trabalho.
