João Miguel Mesquita
A inteligência artificial entrou numa fase de maturidade que obriga as organizações a reverem prioridades, investimentos e modelos operacionais. O novo retrato do mercado mostra que a pressão competitiva deixou de estar centrada na prova de conceito e passou para a capacidade de integrar estas tecnologias no núcleo da decisão empresarial. O desafio já não é lançar pilotos, mas transformar processos centrais, funções e modelos de trabalho de forma estruturada e em escala.
Os dados mais recentes indicam que 33% dos inquiridos consideram que a IA já está a transformar substancialmente as suas organizações e os respetivos setores. Outros 27% antecipam esse impacto em menos de um ano, enquanto a mesma percentagem projeta essa mudança num horizonte entre um e três anos. Em paralelo, 40% admitem que as ferramentas hoje em utilização possam tornar-se obsoletas em apenas dois anos, um sinal claro da velocidade de renovação tecnológica e da pressão sobre as decisões de compra.
Esta evolução está a deslocar o foco da eficiência operacional para uma transformação mais profunda do negócio. Embora a maioria das empresas continue a utilizar IA sobretudo para ganhos de produtividade e redefinição de tarefas, uma parte crescente das organizações começa a redesenhar processos fundamentais e a rever os seus modelos de negócio com base nestas capacidades. Ainda assim, apenas 34% dos líderes reconhecem estar a usar a tecnologia com esse nível de ambição estratégica.
Uma das áreas com crescimento mais rápido é a chamada IA agêntica, assente em agentes autónomos capazes de executar tarefas com maior grau de independência. Quase 75% das organizações planeiam implementar estes sistemas nos próximos dois anos, apesar de apenas 23% os utilizarem hoje de forma pelo menos moderada. O desfasamento entre intenção e maturidade operacional mantém-se, sobretudo porque só 21% afirmam ter modelos de governação suficientemente robustos para esta nova camada tecnológica.
Em Portugal, a tendência acompanha o padrão internacional, mas parte de uma base ainda inicial. Quatro em cada dez empresas dizem não ter qualquer utilização deste tipo de tecnologia, enquanto 27% admitem um uso residual e outros 27% relatam já uma utilização moderada. A governação surge, assim, como o principal fator de diferenciação entre crescimento acelerado e risco operacional.
Também a soberania tecnológica ganha peso nas decisões de investimento. Atualmente, 77% das empresas consideram o país de origem dos fornecedores na seleção das soluções, e quase 60% constroem o seu ecossistema maioritariamente com parceiros locais. O dado é particularmente relevante para os responsáveis de compras, numa altura em que resiliência, conformidade regulatória e dependência geopolítica passaram a influenciar diretamente a arquitetura tecnológica.
Em paralelo, a IA física aplicada à robótica, automação industrial e sistemas autónomos ganha tração em áreas como logística e manufatura, com previsão de adoção por 80% das organizações nos próximos dois anos. Trata-se de uma evolução com impacto direto nos ciclos de investimento em infraestruturas, software industrial e modernização operacional.
Apesar do entusiasmo com automação, o principal obstáculo continua a ser humano. A falta de competências internas é apontada como a maior barreira à integração da IA, levando a maioria das organizações a privilegiar formação antes de avançar para mudanças mais profundas na estrutura do trabalho.
Os números mostram uma contradição importante. Embora 36% das empresas esperem que pelo menos 10% das funções possam ser totalmente automatizadas no prazo de um ano, e 82% projetem esse cenário em três anos, 84% ainda não redesenharam cargos ou responsabilidades com base nas novas capacidades tecnológicas. A tecnologia avança mais depressa do que a reorganização do trabalho, criando um risco real de bloqueio na captura de valor.
O problema torna-se particularmente sensível nas funções de entrada, tradicionalmente usadas como base para progressão de carreira. À medida que estas tarefas se tornam mais automatizáveis, as empresas terão de repensar os seus modelos de talento, formação e sucessão.
A distância entre piloto e produção continua, entretanto, a ser um dos maiores entraves à rentabilização dos investimentos. Apenas 25% das organizações conseguiram colocar 40% ou mais dos seus pilotos em produção. Ainda assim, mais de metade espera alcançar esse nível nos próximos três a seis meses, o que revela confiança, mas também alguma pressão para justificar os investimentos já realizados.
O sinal mais relevante, deste retrato da Deloitte, para os decisores não está no volume de testes, mas na capacidade de reduzir a fadiga de pilotos e transformar experimentação em impacto operacional mensurável. É neste ponto que estratégia, governação e capacidade de execução passam a pesar mais do que a própria escolha tecnológica.
