João Miguel MesquitaTambém disponível no Spotify
A transformação digital da indústria está a deslocar-se da simples automatização de máquinas para uma gestão integrada da produção. Neste modelo, equipamentos, operadores, sistemas empresariais e processos de qualidade passam a estar ligados através de plataformas capazes de acompanhar, em tempo real, o que acontece no interior da fábrica.
Foi esta evolução que esteve em análise no Coffee Break do Digital Inside, numa entrevista com Filipa d’Orey, diretora de Operações da ManufactureNext. A conversa centrou-se no papel dos sistemas MES, na preparação das empresas portuguesas para a digitalização e nos fatores que determinam o sucesso destes projetos.
Um MES, sigla inglesa para sistema de execução da produção, funciona como uma camada de controlo entre o sistema de gestão empresarial, habitualmente o ERP, e as máquinas que executam as ordens de fabrico. O ERP estabelece o que deve ser produzido, enquanto o MES acompanha a execução, registando quantidades, cadências, níveis de qualidade, intervenções dos operadores e eventuais paragens.
O principal contributo de um MES é substituir decisões baseadas em perceções ou informação dispersa por uma visão contínua e verificável da produção. Sem esta capacidade, uma fábrica pode saber que determinada máquina parou ou que uma meta não foi atingida, mas continuar sem identificar claramente a origem do problema, a duração da interrupção ou o impacto na qualidade e nos prazos de entrega.
A recolha estruturada de dados permite perceber quais os equipamentos que estão a condicionar a produção, que equipas intervieram em cada processo e em que momento surgiram desvios. Esta informação pode depois ser utilizada para corrigir falhas, reorganizar recursos e prevenir novas interrupções, em vez de limitar a resposta da empresa à resolução pontual de incidentes.
Segundo Filipa d’Orey, a indústria portuguesa começou esta transição mais tarde do que outros mercados europeus, mas está a fazê-lo com uma abordagem progressivamente mais informada. Em vez de adquirir tecnologia apenas para acompanhar uma tendência, um número crescente de empresas procura avaliar previamente os sistemas existentes, os processos que devem ser alterados e os resultados que pretende alcançar.
Esta preparação é particularmente relevante porque os projetos industriais raramente ficam limitados a uma única unidade. Quando envolvem diferentes fábricas, máquinas de várias gerações e processos produtivos distintos, a escolha da plataforma pode prolongar-se por cerca de um ano. Depois da decisão, seguem-se fases de levantamento de requisitos, realização de workshops e adaptação dos fluxos de trabalho.
Na experiência apresentada pela responsável da ManufactureNext, a maioria dos projetos que falham não é comprometida pela tecnologia, mas por deficiências de planeamento e pela falta de envolvimento das pessoas. Introduzir um novo sistema sem explicar aos operadores o que vai mudar, quais os objetivos do investimento e de que forma o trabalho será afetado aumenta a resistência e reduz a qualidade da implementação.
A abordagem adotada pela empresa passa, por isso, por uma avaliação prévia das condições existentes. Esta análise procura identificar os principais problemas operacionais, os pontos onde podem ser obtidos ganhos mais rápidos e a forma de alinhar a organização industrial, o fornecedor da tecnologia e a equipa responsável pela integração.
O envolvimento dos operadores ocupa uma posição central neste processo. São estes profissionais que trabalham diariamente com os equipamentos e que conhecem os desvios, limitações e adaptações informais acumuladas ao longo dos anos. Ignorar esse conhecimento pode levar à implementação de uma solução tecnicamente adequada, mas desajustada da realidade da fábrica.
A resistência à mudança decorre também da disrupção provocada por um projeto que altera práticas consolidadas. Um operador que executa a mesma tarefa há vários anos dificilmente verá vantagens imediatas numa plataforma que introduz novos procedimentos, recolhe mais informação e modifica a forma como o desempenho é acompanhado.
A gestão da mudança deve demonstrar que a digitalização não se resume à instalação de ecrãs ou à produção de relatórios, mas pode reduzir erros, melhorar a qualidade e tornar o trabalho mais previsível. Quando os profissionais compreendem o benefício operacional e participam na implementação, a adoção tende a acelerar e a qualidade dos dados recolhidos melhora.
Embora um programa completo possa prolongar-se por vários anos, os primeiros resultados podem surgir ao fim de cerca de seis meses numa área delimitada da produção. A partir desse momento, a utilização dos dados tende a expandir-se. A empresa deixa de guardar informação em folhas de cálculo isoladas e começa a relacionar paragens, qualidade, manutenção, consumo de recursos e cumprimento das ordens de fabrico.
Esta visibilidade permite atuar preventivamente. Em vez de esperar que uma máquina pare, que um lote apresente defeitos ou que uma encomenda seja entregue fora do prazo, a organização pode identificar sinais de desvio e intervir antes de o problema atingir uma dimensão crítica.
Um dos exemplos apresentados neste Coffee Break envolveu uma empresa obrigada a recolher produtos defeituosos já enviados para o mercado. Sem rastreabilidade digital, a identificação das máquinas utilizadas, dos operadores envolvidos, das quantidades produzidas e dos clientes afetados demorou mais de uma semana. A empresa só depois conseguiu calcular custos, planear uma nova produção e estabelecer datas de entrega.
Quando voltou a enfrentar uma situação semelhante, já com o sistema em funcionamento, a organização conseguiu localizar os produtos e reconstruir o processo de fabrico no próprio dia. No dia seguinte, tinha a nova produção planeada e uma data prevista para voltar a colocar a mercadoria no mercado.
A rastreabilidade reduziu um processo de vários dias para poucas horas e permitiu limitar o impacto operacional da recolha de produto. Para além da redução de custos, esta capacidade melhora a resposta perante clientes, auditorias e exigências de controlo de qualidade.
A pressão competitiva está a acelerar este tipo de investimento. Os clientes exigem prazos de produção mais curtos, maior capacidade de rastrear produtos e níveis de qualidade consistentes. Ao mesmo tempo, as empresas enfrentam a necessidade de reduzir paragens, desperdícios e consumos energéticos, mantendo flexibilidade para responder a alterações na procura.
Filipa d’Orey considera que existe também uma diferença geracional na forma como a transformação é encarada. Alguns dos empresários que fundaram unidades industriais há várias décadas continuam disponíveis para assumir o desconforto associado à mudança, enquanto estruturas intermédias podem revelar maior resistência por estarem habituadas a processos que ainda funcionam, mesmo quando já não oferecem margem significativa de melhoria.
A experiência e a intuição acumuladas pelos fundadores continuam a ter valor, mas passam a ser complementadas por dados operacionais mais consistentes. A decisão deixa de depender exclusivamente do conhecimento individual e pode ser sustentada por informação recolhida diretamente das linhas de produção.
Para a indústria portuguesa, o desafio já não consiste apenas em decidir se deve digitalizar, mas em garantir que o investimento altera efetivamente a forma como a fábrica é gerida. A tecnologia cria visibilidade, mas os ganhos de competitividade dependem da preparação da organização, da participação das equipas e da capacidade de utilizar os dados para agir.
